Varför hatar min chef agile?

Av Nicolas Martin-Vivaldi
Om agil utveckling är så bra, varför drar sig en del chefer för att anamma detta arbetssätt? Många chefer skolas in i traditionell hierarkisk ledning vars mekanismer kring styrning inte är samstämmiga med agil produktutveckling.

I sin artikel ”Why Do Managers Hate Agile?” på Forbes.com anser www.stevedenning.comSteve Denning att hierarkisk ledning till sin natur är vertikal. För att vidmakthålla tidigare framgångar fokuserar chefer på mekanismer för kontroll, rapportering, målnedbrytning och repeterbarhet. I denna miljö sker förändring sakta och kontrollerat.

Dessa tekniker är förstås bättre än kaos och fungerar utmärkt i stabila miljöer, där det är viktigt att planera, prediktera och producera. Historiskt uppstod dessa tekniker för 150 år sedan för att:

  • få relativt outbildade arbetare att genomföra repeterbara uppgifter konsekvent och effektivt
  • koordinera dessa aktiviteter så att produkter/tjänster kunde levereras i stora volymer

Varför fungerar inte den hierarkiska ledningen lika bra längre?

Många faktorer – såsom globalisering, avregleringar och ny teknik – har skapat nya förhållanden på marknaden. Kunden har mycket mer att säga om produkten och affären. Makten har flyttats från säljare till köpare, kunden är i centrum och kan inte tas för given. Marknaden kräver bättre, tidigare och billigare produkter, och köpare accepterar inte samma gamla nivåer.

Den snabba takten gör det svårt att prediktera och planera på längre sikt. Det som utvecklas idag kanske inte ens går att lansera och sälja i morgon, och kunder kräver ständig förbättring av produktens kvalitet, tillgänglighet, egenskaper och pris.

I denna nya verklighet tappar den hierarkiska styrningen sin kraft och kan till och med bli en nackdel för ett företag. Den fantastiska skalbarheten i en produkt förvandlas till förödande komplexitet; storskalighet leder till minskad flexibilitet; förutsägbart blir långsamt och produktens ursprungliga pålitlighet kan inte bibehållas.

Det traditionella sättet kan inte utveckla den innovativa produkten. För de som är skolade i traditionella utvecklingsprinciper är omställningen inte alltid så lätt. Agile kan ses som en motreaktion, för att kunna vända den negativa utvecklingen och göra det som krävs för att tillfredsställa kunden. Filosofin sammanfattas i Agile Manifesto och den får uttryck genom många olika tolkningar och metoder:

”The Visual Agile Manifesto” av Lynne Cazaly (c) 2015, bild använd används med tillstånd. (www.lynnecazaly.com)

Trots de många namnen har alla dessa agila metoderna tre saker gemensamt:

  • Jobba i korta iterationer för att bättre kunna anpassa resultatet till kundens behov
  • Fokusera arbetet på att uppfylla kundens behov
  • Styra genom ”självorganiserande team”, som drar nytta av individernas kompetenser

I den agila världen så är det ett horisontellt fokus med kunden i centrum, i stället för vertikalt tänkande med ledningen i centrum. Då kan företaget ändra sin frågeställning så här:

  • Hur kan vi sälja det vi har?             →      Vad vill kunden ha?
  • Hur mycket mer kan vi sälja?                Vad mer önskar sig denna kund?

Med detta nya perspektiv är det inte nödvändigtvis personerna högst upp i ledningsstrukturen som fattar de bästa besluten. Detta kan vara en stor utmaning för chefer att hantera.

Traditionella sätt kan inte producera den innovation som vår värld kräver och många chefer är fullt medvetna om det, men det kan vara lätt att avfärda agilt tänkande som planlöst och oorganiserat. Även om agil utveckling är inget nytt för programvaruindustrin blir det lätt konflikt i större organisationer när hierarkisk ledning och agil produktutveckling blandas.

Nyligen publicerade McKinsey & Company rapporten ”The perils of ignoring software development”, baserat på en undersökning av 1300 mjukvaruföretag. Mjukvaruorganisationer som hade gått över till agilt, innovativt tänkande visade betydligt bättre resultat på produktivitet, utvecklingshastighet och kvalitet (se nedan). Enligt McKinsey & Company behöver organisationer i allmänhet ta fram verksamhetsmodeller som är inspirerad av mjukvaruutveckling och som därmed införlivar agila arbetsmetoder. Dessutom måste ledarskap förstå behoven och utmaningarna inom mjukvaruutveckling för att företaget ska kunna bli en högpresterande utvecklingsorganisation. 

McKinsey Quarterly, ”The Perils of Ignoring Software Development”, 2015/02. 

Addalot menar att den nya mjukvaruverkligheten kräver att chefer anpassar sitt ledarskap för få ut det bästa ur en horisontell organisation:

  • Ge hela bilden av vart man är på väg. Alla behöver förstå visionen och hur man bidrar till den.
  • Aktivt mäta, följa upp och berätta för medarbetare hur det går ekonomiskt och i leveranserna. Alla behöver förståelse kring vad som är viktigt och hur olika dimensionerna (tid, kvalitet, resurser, funktioner) påverkar.
  • Skapa förutsättningar för självständigt arbete, främja samarbete inom organisationen och etablera flöden.
  • Experimentera för att åstadkomma förbättring and våga prova nya idéer. Vänta inte med att ta itu med systematiska problem.
  • Se kontinuerligt över resursplaneringen. Fokusera på att minska parallellt arbete och att hitta optimal arbetsbelastning.
  • Våga delegera och låta självorganiserande team ta ansvar.

Även om dessa tekniker verkar självklara är de inte fokus eller helt förenliga med traditionell styrning i organisationer. Som agil ledare gäller det att behålla sitt horisontella fokus och inte lockas av pyramidbyggande.
 

Artikel i Forbes "Why Do Managers Hate Agile?" av Steve Denning

Introbild av beneneuman
Nicolas Martin-Vivaldi
Nicolas Martin-Vivaldi
nicolas.martin-vivaldi@addalot.se
comments powered by Disqus