Hur förändringsprojekt blir en av de 30% som lyckas

Det ’bidde en tummetott’ Vid uppstarten av förändringsprojektet FAST var budskapet glasklart från ledningen ”90 % av alla våra projekt skall leverera i tid”. Projektgruppen började genast definiera nya (vackrare) processer som sedan tillhandhölls projekten och organisationen, man t.o.m. testade processerna i ett pilotprojekt. Processerna hann ej köras fullt ut i piloten och det var lite svårt att avgöra om leveransprecisionen verkligen blev bättre – inkörning tar ju tid. Bristerna som identifierades från piloten lyftes in och det sista som gjordes var att köra en halv dags utbildning (med övningar) för alla projektledare. So far so good.    Ett halvt år efter FAST märktes tyvärr ingen bestående förbättring i projektens leveransprecision (det var dock inte helt enkelt att avgöra då fullständig mätdata fattades). Tillråga på eländet visade internrevisioner att de nya processerna inte användes fullt ut (och i vissa fall inte alls). En vanlig kommentar från projekten var ”Vissa av processerna fungerar ej eller är alltför komplicerade”. En irriterad VD stönade ”Vi satte tydliga mål, vi definierade förbättrade processer, vi testade dem i en pilot och till och med investerat i en kostsam utbildning. ”Vad gjorde vi för fel?”

Evolutionen sätter käppar i hjulet   Svaret på frågan ligger helt enkelt i hur vi som människor fungerar i en förändrinings-situation.. De mekanismer som rör förändring (t.ex. inlärning och motivation) kan idag observeras och förklaras rent neurologiskt med ny teknolog (t.ex. MRI). Där det förr i bästa fall fanns empiriska resultat finns alltså idag faktiska bevis. Vad är det då man idag kan bevisa rörande hur vår hjärna reagerar vid förändring?

Vi är evolutionärt betingade att söka efter hot i vår omgivning.   Samma reaktioner m.a.p. fysiska hot, som för 100 000 år sedan var nödvändiga för vår överlevnad, aktiveras idag även vid icke-fysiska hot - t.ex. förändringsinitiativ på vår arbetsplats.

Hjärnan söker mening – men främst i relation till vad den redan känner till   Vår hjärna söker aktivt efter mening, finns ingen mening kommer hjärnan att ”skapa” mening. Samtidigt kommer ny information som skiljer sig mycket från det man redan vet, eller avsaknad av information, att trigga’hot’ reaktioner. ’Not invented here’ är en klassisk sådan reaktion.

Förändring = nytt beteende = nytt lärande = nya/förändrade synapser i hjärnan   Repetition och att reflektera över ny information ur olika perspektiv gynnar skapandet av bestående synapskopplingar.

Plasticiteten i hjärnan (förmågan att lära nytt) påverkas av förändringsklimatet   Förändring i ’(positive) Challenge & Low Threat’ miljöer ökar plasticiteten.    Förändring i ’High Threat’ miljöer minskar plasticiteten.    Vi kan med andra ord påverka hur effektivt en organisation kommer kunna hantera förändringar.

Relaterat till detta, vilka är då de fundamentala principerna för hur förändring bör drivas?    Naturligtvis kan principer sammanfattas på olika sätt. Nedan tar vi upp vår tolkning av nödvändiga förutsättningar för förändring. Principerna är inte helt fristående utan har koppling till varandra för att få maximal dragkraft.

• Tydliga visioner och mål, understödda av personligt riktade och starkt positiva budskap
• Repetition och små steg    Många perspektiv
• Tydligt ramverk där roller, regler, angreppssätt och fokus beskrivs Involverande av processanvändare    Positiv återkoppling    Coachning

Slutsatser   Vad skulle då VDn i vårt inledande exempel ha gjort?

• Han skulle ha involverat nyckelpersoner i den operativa verksamheten för att skapa/vidareutveckla processerna.
• Han skulle ha låtit dessa nyckelpersoner ta ansvar för att processerna användes lokalt och för att deras kollegor fick aktivt ”på-jobbet-stöd” i att använda processerna.
• Han skulle ha satsat på att evolvera processerna i många iterationer istället för att försöka bygga den perfekta processen vid sidan av.
• Han skulle ha satsat på intressentanalys för att hitta olika gruppers och individers motivation till att vilja förändring. Han skulle också ha sett till att strukturera och kommunicera programmet så att intressenterna hittat sina platser, sina bidrag och sina egna fördelar.

Datum: 27 January 2009