Tydligt ansvar leder till bättre resultat

Har processer något egenvärde egentligen? Frågan är säkert berättigad, inte minst i de fall där det inte finns någon tydlig koppling till verksamheten. På ett av företagen DNV samarbetat med under en längre tid vet man annorlunda. Där lät ledningen genomlysa IT-verksamhetens mest kritiska processer och processområden. Syftet var att förstå hur effektiva processerna egentligen var och hur de tillämpades.    En av drivkrafterna är beroendet av företagets externa leverantörer till IT-verksamheten. I en IT-beroende verksamhet måste IT-stödet alltid fungera klanderfritt. Även mindre inslag av störningar kan lätt få stora konsekvenser. Därför är det av yttersta vikt att kund-leverantörförhållandet har ett bra stöd i effektiva processer och ansvarsroller. Ytterligare en aspekt är att det skapar en större frihet i valet av underleverantörer. Det är lätt att tro att egenvärdet av processerna främst är av akademiskt intresse men till syvende og sist har processerna en stor påverkan på utväxlingen i samspelet med underleverantörerna.

Tydligare ansvar   Under våren 2008 genomfördes med hjälp av DNV en större genomlysning av kundens verksamhet. Praktiskt jämfördes sex nyckelprocesser i verksamheten med COBIT som i sammanhanget är en vedertagen mognadsmodell. Genomlysningen gav flera viktiga resultat, att det dels fanns en förbättringspotential i samtliga sex processområden men också inom processutveckling och processledning. En viktig orsak till problemen var ett otydligt ansvar hos linjecheferna. De såg inte alltid kopplingen mellan resultatet och ansvaret för sättet att arbeta för att nå resultaten. Baserat på denna och andra identifierade orsaker rekommenderades ett antal förbättringar inom de ursprungliga processområdena samt ett förslag på hur processledningsområdet skulle kunna bli effektivare.

Viktiga indikatorer   Med anledning av resultatet initierades ett förbättringsprojekt tillsammans med DNV våren 2008. Förbättringsprojektets mål var att etablera ett ramverk för processledning för att stödja det fortsatta arbetet för en ökad effektivitet i det man gör. Syftet med projektet var att etablera en struktur som stödjer ett större ansvarstagande hos linjen med avseende på verksamhetsprocesserna. Projektet byggde sina projektmål utifrån två områden, dels utifrån verksamhetens affärsmål som definierades av ledningsgruppen, dels kopplade till införandet av de åtgärder som identifierades i genomlysningen. Viktiga verksamhetsindikatorer som definierades är kortare ledtider, högre kvalitet i det som levereras (färre fel) och lägre kostnad per leverabel.    Baserat på projektets mål började man med DNVs hjälp att definiera ett förslag på ett ramverk som innehåller en allmän beskrivning av hur man åstadkommer effektiv förändring, till exempel vikten av förbättringar i små steg i snabba iterationer. Därtill skapades en detaljerad beskrivning av struktur och mandat för de ansvarsgrupper - övergripande processråd, processledning och arbetsgrupp per process - som etablerades för att styra och utföra processledningsaktiviteter.    Nästa naturliga steg var att gradvis låta de olika arbetsgrupperna börja arbeta operativt. DNVs roll var här att med gruppmedlemmar göra det operativa arbetet tillsammans. Parallellt med ovanstående två steg gav DNV stöd och coaching, främst till arbetsgrupperna, samt bidrog också till utveckling av beskrivningar och utbildningsmaterial.    Bland de lärdomar man tog till sig var värdet av att ta hjälp av en utomstående och objektiv part i en rådgivande roll för att bidra till att förbättringarna inte bara infördes utan även att resultatet blivit en självklar och naturlig del av arbetsdagen. Det bidrog bland annat till att ordet process har återfått sitt värde i organisationen. 

Datum: 15 June 2009