Förändringsledning

Förändringsledning kan beskrivas som förmågan att driva effektiv förändring hos individer, grupper eller organisationer. Förmågan kan delas in i två huvudområden, ett "hårt" och ett "mjukt":

- Det hårda som handlar om vad som ska förändras

- Det mjuka som inbegriper kunskap och erfarenhet om hur förändringen ska ske

Vad är det bra till?

Vår värld förändras ständigt. Det skapar nya möjligheter men också utmaningar för många företag. Många av de som lyckas har ofta en förändringsbenägenhet inbyggd i företagskulturen. Vägen till en förändringsbenägen organisation är dock olika lång och beroende av kunskapen om hur vi människor påverkas av förändringar.

Förändringsekonomi    Oavsett syftet med en förändring, öka organisationens förmåga eller ett beteende, kostar alla förändringar pengar. Därför är det angeläget att förändringen ger en bra och långsiktig återbäring.

Hur gör man då? Läs mer i vårt whitepaper under rubriken "Ladda ner" i högerkolumnen.

En dramatiskt förbättrad återbäring    Att driva förändring är inte samma sak som att driva till exempel produktutveckling. Studier visar att majoriteten (~ 70%) av alla förändringsinitiativ inte når sina mål. Av dessa 70% visar det sig i sin tur att majoriteten fallerat på grund av att det mjuka området inte hanterats tillräckligt väl. Resultatet är ett motstånd eller bristande engagemang hos både anställda och ledning.

Förändringsledning handlar till stor del om att förstå detta mjuka område och kunna realisera det i verkliga planer och aktiviteter. Det leder ofta till en dramatiskt förbättrad återbäring på den gjorda förändringen (investeringen). Om detta inte görs, har förändringsinitiativet enligt resonemanget ovan tyvärr små utsikter att lyckas.

Utmaningar

Förändringsledning är en mjuk utmaning, men med hårda lösningar:    Det finns hyllmeter med böcker och artiklar om förändringsledning. De principer som styr effektiv förändring är ganska självklara, efter en stunds eftertanke. Om nu dessa principer är relativt självklara och, som vi konstaterade ovan, avsaknaden av dessa är en av de största orsakerna till fallerade förändringsinitiativ, varför anammas då inte detta mer i våra organisationer?

Vår erfarenhet är att utmaningen för organisationer består av tre problemområden:    1. För mjukt?    Trots att många organisationer rent logiskt förstår värdet av att realisera principerna för effektiv förändring är det inte ovanligt att till exempel övning, reflektion och repetition nedprioriteras och blir lidande. Argumentet "Alla mallar finns ju, det är bara att börja använda" är en mycket vanlig indikator på att man övervärderar de hårda områdena och nedvärderar de mjuka, däribland de generella principerna för effektivt mänskligt lärande.    2. För jobbigt?    Förändring är jobbigt, man måste överge något tryggt och känt för att prova på något nytt som per definition är okänt och därmed mindre tryggt. För att förändra andra behöver du dessutom ofta förändra dig självt. Vi stöter ofta på förändringsinitiativ med goda intentioner men som fallerar då initiativtagarna (ofta ledningen) inte förstärker förändringen med ett eget förändrat beteende (eng. "model the way").    3. För självklart?    Principerna för effektiv förändring kan ibland tycks så självklart att det inte planeras tillräckligt och/eller realiseras och följs upp i konkreta aktiviteter. Sker inte detta kommer principerna för effektiv förändring, naturligt nog, inte att realisera sig av sig självt med risken att förändringen helt eller delvis missar målen.

För att förstå och kunna hantera utmaningarna med förändringsledning måste man ta sig igenom samma steg som vid vilken annan förändring som helst det vill säga man måste A) lära sig vad förändringsledning är, B) vilja applicera detta i verkligheten samt C) våga göra detta i organisationen.

Förändringsledning, vad är det?

Ett strukturerat angreppssätt att förändra människor, grupper och därmed organisationer där nedanstående generiska nedbrytning försöker beskriva de viktigaste komponenterna. Punkt 1 nedan är det yttersat målet med förändringsledning. Alla rubrikerna beskriver, nedifrån och upp, vad som måste realiseras för att skapa rätt förutsättningar för påfäljande steg.

1. Organisatorisk förmåga    En förändrad/förbättrad organisatorisk förmåga som är bestående.    Ett exempel kan vara att få en effektivare resurshantering av organisationens projektportfölj.

2. Beteendeförändring    Grupper och därmed individer A) slutar arbeta på ett visst sätt och B) börjar arbeta på ett annat sätt.    Ett exempel kan vara att organisationens linjechefer A) måste sluta med att flytta om resurser i ’sina’ projekt på eget bevåg och B) måste börja med att titta på samtliga projekts estimerade resursförbrukning och prioritering för att kunna ta rätt beslut gemensamt.

3. Kunskap, vilja och mod    Grupper och därmed individer A) lär sig, B) vill och C) vågar använda det nya beteendet.    Ett exempel kan vara att man A) lär sig genom att vara delaktig i att utforma det nya beteendet samt att få tillfälle att reflektera och öva på det, B) vill använda det genom att inse och känna att det nya beteende kan hjälpa honom/henne i vardagen samt C) vågar använda det nya beteendet i en organisation som fortfarande arbetar efter det gamla.

Går vi ännu djupare kommer vi till hur vi som individer (det vill säga hur vår hjärnor) generellt sett fungerar med avseende på effektivt lärande.

Det finns ett antal generella principer (till exempel användandet av positiv förstärkning) samt verktyg (till exempel coaching) som stödjer ovanstående punkter 2 och 3 och därmed indirekt även punkt 1. Om dessa tolkas, planeras, realiseras och följs upp som konkreta aktiviteter blir detta mjuka område synnerligen konkret och hårt.

Var kommer det ifrån?

Området förändringsledning har funnits länge och har sitt ursprung inom psykologin där förändring och förändringsledning studerats ingående. Senare vävdes dessa teorier in i management-området och gav upphov till en myriad av olika modeller och verktyg däribland John Kotters 8-stegsmodell för förändring. På senare tid har dock tekniska framsteg inom medicin och neurovetenskapen gjort att förståelsen för den mänskliga hjärnan har utvecklat och fördjupat detta område.

Vår erfarenhet

Vår erfarenhet är att förändringsledning är ett avgörande men mycket eftersatt område i de flesta organisationer. För att summera området så är:

Målet  = en dramatiskt förbättrad värdehemtagning för organisationers förbättringsinitiativ.    Utmaningen  =  att förstå att förändringsledning är en mjuk utmaning, men med hårda lösningar.    Sättet   = ha ett strukturerat angreppssätt att förändra människor, grupper och organisationer.

Vårt sätt att framgångsrikt stötta organisationer i att driva effektiv förändring kan delas in i tre huvudområden:

1. Förstå konceptet – generisk förändringsledning:  - Att åstadkomma effektiv förändring → seminarie för Managers & Change Agents  - Förstå och applicera grunder inom förändringsledning → workshop för Change Agents & Team

2. Förbered organisationen för förändring:  - Hur man inför effektiv förändringsledning i organisationen → workshop för Managers & Change Agents  - "Hands-on" planering av förändringsinitiativ → workshop för Change Agents & Team

3. Stöd organisationen i förändringen:  - Stöd via coaching → av Managers och Change Agents  - Mentoring och "hands-on" stöd → för Change Agents och Team  - Aktiv projektledning av förändringen  - Utvärdering av förändringsinitiativ  - Öppna kurser om effektiv förändringsledning  - Etc.

Läs mera

För en djupare genomgång så läs vårt whitepaper "How you can achieve Sustainable Change"  som finns i högerkolumnen under "Ladda ner". Du kan också läsa mer om Change Management på Wikipedia.

Dessutom kan vi rekommendera förljande böcker:

• The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations av John P. Kotter, Dan S. Cohen [Bokus.com]